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績效考核結果的五種應用

2016-2-21 11:39:42點擊:

  績效考核作為有效的管理工作,是過程而不是目的,最終要將結果予以應用,要與人力資源管理決策掛鉤。

       第一種應用,考核是引導員工行為組織目標的有效辦法。

       我們可以理解:考核是一個指揮棒,有什么樣的考核項目,就會有什么樣的員工行為。反過來講,你要想改變員工的行為,就要改變考核的項目?己耸且龑T工行為組織目標的有效辦法,你要想使員工的行為趨向于組織目標,那就要設計一套有助于引導員工行為朝向組織目標的考核項目。作為一個企業的員工和任何一個管理者,都要時刻明白兩個問題:第一,組織的目標是什么;第二,為實現這個目標他應該做什么。

      第二種應用,幫助主管建立員工之間的績效伙伴關系。

      傳統的考核是一種單向的,管理者好像高高在上的法官,在指責和挑剔員工的毛病,而現代績效考核強調的是雙向的,也就是強調主管要和員工之間建立績效伙伴關系,所謂績效伙伴關系,就是用考核建立一種連帶負責關系。通過績效考核要達到的第二個目的或者是應用,就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關系。員工的績效直接與主管相關聯,主管就會有助于幫助員工去提高能力,改進工作。

      第三種應用,提供員工績效改善的建議。

       一個員工的績效下降時,有兩個方面的原因。一是屬于能力問題,這種員工我們把他們叫做不能型,不是他不愿意干,而是他干不了。解決這種問題的辦法,可以通過改善知識,改善技能和改善員工的經驗,來達到改善能力的目的,從而得到他改善績效這樣的一個效果。還有一種原因,并不是員工的能力不夠,而是態度不好,不是不能干而是他不想干,那么影響一個員工態度的要素和影響一個員工能力的要素是不同的,影響一個員工的能力主要是他的知識技能,但影響一個員工的態度,是他的價值觀,他的認知和他的情感。所以,我們就需要分析,千萬不能對態度問題采用解決能力的辦法。

       第四種應用,績效考核的結果,可以作為招募和甄選有效性的一個依據。

       企業會有很多招聘活動,不斷有新人來應聘,那么招來這些人,到底合算不合算?我們舉一個簡單的例子:這個部門就是張三和李四兩個人,張三一年的總收入是21萬,他一年能為企業創造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬,他一年可以為企業創造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個,你會選擇誰呢?從單位工資所創造的利潤來看,用李四要比張三更合算,只要用1.33個李四花18.2萬就能創造200萬的利潤。有了這個計算結果,對張三就有兩選擇,要不將工資降到18萬,要不令其將創造的利潤提高到220萬。簡單來講,這兩個數據在企業中隨時可以拿到,一個是已支付他的報酬,一個是他已創造的效益,通過這兩個數據一比,你就可以得到結論。如果你要是看絕對值,那張三比李四好,如果你要看相對值,李四就比張三好,有了這樣的比較結果,就可以幫你做出選擇,到底留張三還是留李四。

       第五種應用,績效考核可以作為培訓開發有效性的判斷依據。

       現在的企業越來越重視培訓,也越來越在培訓上下功夫,很多著名的企業都有這種培訓理念。松下幸之助曾說,培訓很貴,但不培訓更貴。意思就是說,表面上看培訓是花了很多錢,但是如果你不培訓,所支付的成本可能會更大。企業重視培訓,是一個大的趨勢,而且這對企業競爭優勢的提高具有非常好的戰略意義。當然培訓也不一定是越多越好,因為它是一把雙刃劍,盲目地做很多培訓,對員工的能力沒有什么效率,對于企業的發展也沒什么效率。也就是說通過考核,找到員工現有的能力表現,和我們所要求的能力表現之間的差距,差什么補什么,知識不足的補知識,能力不足的去提高他的能力,經驗不足的去積累經驗。而不能是盲目的,認為只要多讀書,取得學歷就一定會提高企業競爭力。

       績效管理成功與否,很大程度上取決于如何運用績效考核結果。一般來講,績效考核結果應該與薪酬、晉升、人才培訓、改善工作等掛鉤,才能充分調動員工的積極性。而績效結果的運用反過來也能促進管理者對績效考核的重視,認真對待績效考核的各個流程。

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