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民營企業的戰略管理成功五大關鍵點

2016-5-14 14:52:10點擊:

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每個企業都有生命周期,也都會歷經創業期、成長期、成熟期與衰退期四個階段。那么我們如何利用這四個階段的特性,發展好我們的企業呢?

隨著當前企業競爭日益激烈,環境不確定性急劇上升,我國民營企業正面臨戰略變革的嚴峻考驗。企業成長過程就是企業戰略不斷變革的過程。一個能夠實現可持續成長的企業,肯定能夠成功地管理戰略變革。正如著名企業家張瑞敏所說:“企業發展過程實際上就是戰略轉移的階段性連接,舊的戰略不斷地、不失時機地被新的戰略替代,這樣才能使企業不斷達到新的高度,贏得長期持續發展!币虼,對于我國民營企業的可持續成長,分析如何成功管理企業戰略變革具有重要的現實意義。

      成功管理企業戰略變革有五種共同管理行為:第一,建立具有強大的戰略能力的最高管理者為核心的戰略變革管理團隊;第二,全面、科學評估企業內部情況和外部環境,選擇適應性的企業戰略變革模式;第三,在戰略執行過程中,能夠協調新戰略和各種組織要素及階段性實施績效的動態關系;第四,有機結合人力資源管理和企業戰略變革;第五,培育和優化企業戰略學習機制。本文將結合變革成功的知名企業的戰略變革實踐,做出分析。

      一、建立具有強大的戰略能力的最高管理者為核心的戰略變革管理團隊

企業戰略變革管理是一項難度大、歷時長的復雜管理工程,因此需要組建戰略變革管理團隊。這個團隊的靈魂人物是最高管理者。最高管理者具備強大的戰略管理能力,將為成功管理企業戰略變革奠定堅實的領導力基礎。最高管理者的戰略能力體現在以下內容中。

1、戰略制定能力

(1)深刻理解企業優勢和企業劣勢。分析清楚后,要敢于在極短時間內根據企業的實際現狀,來作出與發起戰略變革,因企業的變革管理涉及到方方面面,首先是企業家與高管的觀念更新,從原來陳舊觀念中進行洗禮,必須要從上至下進行企業的全貌演變。

(2)準確識別行業競爭規則的演進趨勢。作為現代型企業來說,一定要將人力資源當作企業的第一資源來看待,要作為企業戰略的高度來分析,因企業所有的部分與離不開人,而且核心也是由人而組成,之所以要充分發揮人力資源的重要性,通過人力資源內的相關工具來挖掘各層管理者與廣大員工的內在潛力,從而促使企業全面而健康地發展。

(3)確立清晰的戰略意圖和企業愿景,引領新的企業戰略。在本行業在市場上的定位與發展作出清晰地定位與戰略分析:通過一段時間的奮斗,同時也要作好企業內部的品質管理,因品質是品牌的支撐,要能打造企業本身的品牌,徹底擺脫產品作為質量低劣的產品代名詞的不良形象。建立“公司今后發展戰略”的新愿景,讓各管理層與核心團隊員工共同參與,商討相應對策。

(4)因先前所談到企業也有生命周期,企業在創業期階段,通常都不用什么管理,都是靠企業主或高層領導親自帶頭做事,只是停留在做事的基礎上,此時還未意識與管理的重要性;但如果企業步入成長期階段時,就要開始注意管理了,這時的管理基礎也只是對事的管理,而對人的管理方面還不是非常之重視;但企業從成長期初步進入成熟期時,作為企業的高層領導者,就要關注對人性方面的管理了,充分利用人力資源方面的重要性,從原來的傳統的人事管理基礎上過渡到現代人力資源方面的管理,利用人資內的相關可用的工具來進一步挖掘各層管理者與廣大員工的潛力,各項目上的創新管理與運營管理都要加以重視;當然到了成熟階段后最重要的還要重視產業結構的調整,因任何一個產業到一定的時候,都會碰到瓶頸,如何突破此時的管理瓶頸,當然要根據企業的實情來作決定;在企業發展過程中的四個階段,我們都要根據當時的實情來進行有效地分析,得出正確的結論后,再進行相應的合理調整;作好企業轉型管理中的所困惑,以求轉型管理過后的目標實現。

(5)采取開放式、參與型的戰略形成方式。領導各自的企業戰略變革時,充分吸收各層級管理者、部分普通員工、內部高層管理或專家組成戰略變革管理團隊,實行民主的戰略決策方式。

2、戰略執行能力

(1)堅定不移地支持和推進新戰略,做實施新戰略的模范。企業家的言行一致在員工中起到示范和擴散作用,容易使他們在戰略變革中找到中心參照物。在制定戰略與執行的過程中,我們都要首先考慮到從原來治標的情況向治本過渡,讓企業在經營管理過程中,能起到良性循環的作用。

(2)積極重視管理溝通。企業領導或高管要每天點時間來親自處理世界各地重要人士發來的電子郵件,另利用業余時間對員工進行談心,并作好員工對企業各方面的滿意度調查,先從年度做好員工訪談工作,再細分到半年與季度,進而增強員工對企業的忠誠度,在領導重視與進行戰略變革時更是加強了這項措施。

      二、全面、科學地評估企業所處的內部情況和外部環境,選擇適應性的企業戰略變革模式

根據企業戰略變革原因、企業戰略變革目的和公司戰略彈性,可把企業戰略變革模式劃分為四種:反應性、預測性、能動性和超越性。反應性模式由環境變化或企業經營危機引發,并意在跟隨競爭規則;預測性模式受企業愿景變化的影響,并意在做競爭規則預測者;能動性模式由企業技術創新或制度創新所誘致,并意在制定新的競爭規則;超越性模式則是在企業經營績效嚴重惡化的情況下發起,并意在制定新的競爭規則。當處于不同的成長階段和環境條件時,企業對其戰略變革模式的選擇是權變的。沒有最優模式,只有最合適的模式。正因為如此,選擇適應性的企業戰略變革模式不僅非常重要,而且難度頗大。

作為企業領導,要擅于總結與判斷是否需要發動戰略變革的“戰略轉折點”的分析方法,并用它指導何時發起以及如何發起企業戰略變革的戰略分析工作。因戰略轉折點就是“企業的根基所在即將發生變化的那一時刻。這個變化有可能意味著企業有機會上升到新的高度,但它也同樣有可能標示著沒落的開端!弊鳛槠髽I的領導者一定要學會運用這種自創的方法,為企業戰略變革模式選擇提供了有效的分析工具。

      三、在戰略執行過程中,能夠協調新戰略和各種組織要素及階段性實施績效的動態關系

1、協調新戰略和資源的動態關系

在新戰略執行過程中,企業有意識地創造和積累資源,做好發起下一輪戰略變革的準備。進而全面進入協調戰略與將企業內部有效資源進行整合的戰略變革,要學會創造大量新產品、新工藝與新技術方面的開發,還有就是管理創新與制度創新,為企業戰略變革做好了充足的資源儲備。

2、協調新戰略和技術的動態關系

它包括兩方面內容。其一,根據新舊戰略對資源的共同依賴,重組現有技術。企業要在模擬功能和數字功能一體化的核心技術,服務于新戰略的實施。其二,根據新戰略的要求,引進或開發新技術。在戰略變革中不斷創新技術,培育了核心競爭力。

3、協調新戰略和結構的動態關系

成功的結構重組能夠促進企業戰略變革的順利施行。

4、協調新戰略和管理系統的動態關系

信息處理系統、溝通與反饋系統和獎勵系統是企業創新不可或缺的三大管理系統,但企業在實施新戰略時會有所側重。一定要適合新的企業愿景,用計算機化的工作站處理信息,力圖創造一個“沒有組織的組織”。以求培育新的企業愿景所要求的公開、誠實、坦誠的溝通,建立了充滿活力的制度性溝通和反饋系統。公司開拓新的業務,根據新戰略來進一步設計有效的獎勵系統。

5、協調新戰略和企業文化的動態關系

企業戰略和企業文化的動態一致性關系決定了新戰略的實施必然會沖擊原有企業文化。成功重構企業文化的關鍵是,根據新戰略所賴以建立的新的企業愿景來確定企業文化的變革程度。要實施以顧客為中心的新戰略,把改變“驕傲、只關注內部、抑制變革”的老企業文化作為戰略變革的關鍵事項,因而取得他的前任因忽視重構企業文化而不能成就的輝煌業績。

6、協調新戰略和階段性實施績效的動態關系

新戰略的階段性實施績效有成功和失敗兩種情況。面對成功,企業要鼓舞士氣,并根據已改善的經營績效確定下階段目標和方案。同時,組織成員的態度與行為隨之轉變。面對失敗,企業應冷靜分析失利原因,對癥下藥,轉敗為勝。企業還要不斷地引進合適企業所用的新系統,由于過于重視技術變革而疏忽員工態度和行為變革,阻礙了新戰略實施。對此深刻反省后,隨即進行整改,取得戰略變革的最終勝利。

      四、有機結合人力資源管理和企業戰略變革

只有大部分企業成員理解、接受新的企業戰略,企業戰略變革才擁有成功的群眾基礎。因此,要有機結合人力資源管理和企業戰略變革。由于管理者和普通員工在新戰略執行中角色和職能的不同,人力資源管理措施的側重點也有所差異。針對高層管理者,注重溝通、合作、補償和控制,減少權力性阻力;針對中層管理者,著重于培養和選拔,發揮其在組織中承上啟下的特殊作用;針對低層管理者和普通員工,側重于溝通、培訓和教育,加強企業戰略變革的基礎動力。

成功管理企業戰略變革的企業,在人力資源管理方面,往往會把握了以下兩點。第一,使員工的態度和行為適應新戰略的要求。第二,充分重視中層管理者的獨特作用。公司在戰略形成方面一定要充分的使用重點成員參與的選擇權。公司通過舉辦研討組、訓練領導變革項目等措施來培養中層管理人員。另外公司要對各層管理進行重視,注意和他們的溝通和對他們的教育。

      五、培育、發展企業戰略學習機制

企業戰略學習機制的實質是使戰略制定階段和戰略執行階段動態適應,從而使環境——戰略——組織能夠動態匹配。企業戰略變革所面臨的內外部情形復雜易變,且歷時又長,制定新戰略時的情境會在實施新戰略時發生變化,這就決定了培育企業戰略學習機制的必要性。成功的企業往往通過建立通暢的溝通渠道和穩固的反饋機制、構建有利于知識高保真地迅捷流動的扁平化組織、培育容納爭論和鼓勵爭論的氛圍以及激發創新的機制,培育和發展企業戰略學習機制。才能使得員工和企業的心智模式更加具有學習性和開放性,建立了新的公司形象。

      

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